Smart bolts, Data bolts

ASQ 2014/01/07  http://asq.org/qualitynews/qnt/execute/displaySetup?newsID=17652

GM 在Tonawanda 的引擎廠啟動了一項耗資四億美元的革新計畫,導入了使用RFID技術的所謂”track and trace”製程追蹤系統,他所使用的一根螺桿(GM稱之data bolt)置入可儲存2k資料之記憶體及RF ID,兩者結合可記錄整個引擎的完整製程資料,同時此資料最後上傳至公司伺服器,此系統之主要著眼點在於品質管制,有興趣的網友可以透過連結深入閱讀原始資料。

關鍵績效指標 (Key Performance Indicator, KPI)

關鍵績效指標 (Key Performance Indicator, Key Performance Index, KPI):乃一統計指標﹐藉以量測某一組織之績效﹐實務上則先鑑定組織之主要任務﹐根據任務定義出若干項的指標﹐作為量測組織績效之用﹐同時也定義出量測之基準與方法﹐定期檢討各單位之KPI﹐藉以提升該組織之績效!

要注意的是﹐如戴明博士所言﹐有一些不能量測的才是經營企業與組織之重點﹐只專注在可以量測的數字﹐有如只看儀表版在開車!

另一點要注意的是﹐常見國內企業在訂定 KPI 貪多務得﹐動輒訂定上百個 KPI ﹐最後落得成為無頭蒼蠅﹐公司幹部惶惶不可終日!

Affinity Diagram 親和圖

Affinity Diagram, 親和圖:乃品管新七大手法之一﹐用來將大量的構想﹑觀念﹑對策等整理﹐將類似的想法等歸為同一類﹐以利進一步的分析﹐進而找到對策﹐親和圖常常用在腦力激盪法之後﹐用來整理龐大﹑無章的眾多想法﹐最後收斂到少數幾個可行的方案。此方法為Kawakita Jiro所提出﹐所以又稱為KJ Analysis

樹狀圖(Tree Diagram or Dedrogram)

樹狀圖(Tree Diagram or Dedrogram)又稱系統圖法(Systematic Diagram)﹐tree analysis, analytical tree,hierarchy diagram等都是它的別名。乃新品管七大手法之一。

樹狀圖一般用在分析模糊之概念﹐藉著層層分支的系統思考﹐將概念精確化。

樹狀圖用在品管問題之解決上時﹐以如何解決一品質問題為起點﹐接著列出解決此問題之對策﹐接著又列出此對策之下階對策﹐藉著這樣的系統方法﹐使對策漸次明確化﹐最後導出可行之方案。

參考資料:

Relation Diagram

關係圖(Relation Diagram, Interrelation Diagram)﹐乃新品管七大手法之一。

面對負責之問題﹐團隊成原先將所有與問題相關之特點列出﹐然後以關係圖為工具﹐找出這些特點間之邏輯或因果關係。

註:

  • 親和圖要找出的是相關性﹐關係圖要找出的是邏輯關係﹐兩者使用之場合不同。
  • 魚骨圖使用在以果尋因之場合﹐通常其狀況較單純﹐關係圖使用在較複雜之狀況﹐所有特性間之因果關係並不明確。

 

參考資料:

活動網圖表法,Activity Network diagram

活動網圖表法(Activity Network Diagram, Activity Chart)﹐又稱為箭形圖法(Arrow Diagram)﹐關鍵路徑法(Critical Path Method, CPM) 是新品管七大手法之一。

可以用來規劃複雜的專案﹐藉以清楚掌握專案的細節及各活動之先後次序﹐藉此活動網圖表﹐參與專案人員可以了解專案之全貌。

(點選圖面可以放大觀看)

上圖就是活動網圖表法的範例﹐每個方塊代表一個活動﹐當中註明活動內容及所需的時間﹐上圖的缺點是未能在橫方向上將活動的前後次序與長度表達出來。

著名的PERT (Program Evaluation and Review Technique)便是活動網圖表法的一種。

參考資料:

Seven New Management and Planning Tools , Quality Tools, ASQQuality Tools

矩陣圖法, Matrix Diagram

矩陣圖法(Matrix Diagram) 乃新品管七大手法之一﹐用來評估兩組以上資訊間之關係的一種系統圖法﹐並可以進一步提供關係之強度值。

矩陣圖法又可細分為L, T, Y, C, X, Roof-shaped六種矩陣圖﹐優先次序矩陣圖其實是 L 型矩陣塗的一種。關於各種矩陣圖之說明﹐待補充。

參考資料:

層別法 (Stratification)

層別法 (Stratification) 是品管七大手法之一﹐當所收集之資料來源過於廣泛時﹐不容易由其中的到有用的資訊﹐此時層別法可以用來將資料分組﹐例如可以用班別﹑設備別﹑材料來源別等﹐將資料分成幾個小組來觀察﹐簡化資訊擷取之困難度。

以下面的散佈圖為例﹐未經層別法分組前似乎 X-Y 間無相關性﹐但是經過以不同之反應爐作層別後﹐X-Y間出現負相關之關係﹐不同反應爐間的差異也可以加以深入探討!

參考資料:

1. Guide to Quality Control (品質管理入門 石川 馨)

2. Seven Basic Quality Tools , Quality Tools, ASQ

戴明循環 (Deming Cycle, PDSA, PDCA)

戴明循環 (Deming Cycle, PDSA) 又稱舒華特循環﹐但舒華特循環之定義為 Plan-Do-Check-Action (計畫-執行-檢查-行動)簡稱 PDCA﹐而戴明博士將之傳給日本工業屆時﹐將之修改為 Plan-Do-Study-Action﹐﹐這些循環都是強調持續改善之精神與改善之基本原則。

又第四代管理一書指出﹐改善循環常從了解現況作為起點﹐因此將改善循環稱之為CAP-Do (Check-Action-Plan Do)。

參考資料:

柏拉圖(Pareto Chart)

柏拉圖是品管七大手法之一﹐是Pareto Chart的音譯加意譯﹐但精確的翻譯應作帕累托圖。又Pareto Analysis,Pareto Diagram等都是大同小異﹐指的都是同一觀念與工具。

所謂柏拉圖乃一長條圖﹐是直方圖的一種﹐其長條之長度代表該項目出現之頻率﹐頻率最高之項目靠左﹐頻率最低者靠右﹐依次排列。然而通常20%的項目會佔據80%的頻率﹐Juran博士稱此不平衡分佈之現象為柏拉圖現象﹐又稱為80/20原則﹐吾人在面對問題時當專注於重要少數(20%,Vital Few)的項目﹐而暫時忽視瑣碎多數(80%,Trivial many)的項目。

參考資料:

自動光學檢驗 (Automated Optical Inspection, AOI)

所謂自動光學檢驗(Automated Optical Inspection, AOI)﹐乃一自動化之視覺檢驗系統﹐經常使用於電路板上之元件檢驗﹐以確認:

  • 無缺料
  • 電路板上的元件位置與方位均正確
  • 電路板上的元件無錯誤之料號
  • 無毀損之元件

在新產品開發階段﹐AOI 檢驗之涵蓋率(test coverage)極高﹐以補足其他測試方式未完備之不足﹐一旦產品進入量產﹐則 AOI 檢驗之涵蓋率會適度降低﹐以能配合生產速度為取捨之條件之一﹐是品管計畫必須考量之一部份。

Pokayoke, mistake-proof, 防誤法, ぽかよけ

Pokayoke (防誤法, Mistake-Proofing) ﹐乃Shigeo Shingo(新鄉重夫)所創﹐原為Bakayoke

Pokayoke﹐基本上認為作業人員無法完全避免失誤﹐因此欲追求零缺失之產品﹐必須採用Pokayoke之方法﹐使人員之疏失不致造成不良品。Pokayoke可以利用產品設計﹑製程設計等方式﹐減少或消除錯誤之發生。具體的方法﹐如方向錯誤之零件無法裝入﹑零件缺乏無法進行下一工程等。

參考資料:Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System

供應商品管

Ten QC Principles for Vendee

  1. 採購與供應雙方均對品質負責﹐同時在品管合作上有互信與合作
  2. 採購與供應雙方均為獨立之個體﹐且尊重對方之獨立性
  3. 採購方有義務提供清楚之資訊與要求﹐使供應方可以清楚知道該提供之商品
  4. 進行實質採購前﹐雙方應就品質,數量,價格,交貨,付款等﹐達成合理之合約
  5. 供應方有義務提供使採購方滿意之品質﹐同時應提供採購方所要求之相關資料
  6. 雙方應就各項條款之評估方法事前達成協議
  7. 在合約中應建立相關辦法﹐使爭議發生時有解決之道
  8. 雙方應考慮對方之立場﹐交換優用之資訊以達成較佳之品質管制
  9. 雙方均應執行相關之控管(訂單,庫存,帳務管理等)﹐使雙方關係可以維繫。
  10. 雙方在交易過程中﹐始終以最終消費者之利益為念

參考資料:What is Total Quality Control? The Japanese Way; by K. Ishikawa

高階層品質內部稽核(President Audit)

President Audit﹐根據公司之組織架構﹐可以是董事長稽核﹐也可以是總經理稽核﹐更可以是執行長(CEO)稽核﹐這是日本品管大師石川馨所極力主張的一項內部稽核。

各部門在President Audit應備妥下列資料:

  • 部門之品質政策與目標
  • 在現行品質政策下所完成之品質成果﹐詳述其過程。
  • 依然存在之問題說明
  • 部門未來之品質政策與目標
  • 對公司(以及公司最高主管)的建議事項

President Audit之正面效益:

  • 幫助高階主管對了解QC之真義﹐迫使高階主觀到現場(Gemba)去了解公司
  • 高階主管可以了解公司之真相﹐往往真相不會呈現在書面報告中
  • 改善高階主管與中階主管之人際關係
  • 幫助被稽核單位重新檢視自身之品管作業﹐使品質活動重現活力

參考資料:What is Total Quality Control? The Japanese Way; by K. Ishikawa

品管七大手法或七大工具

QC 7 Tools, Quality7Tools品管七大手法或稱品管手法七大工具﹐根據石川馨的經驗﹐企業中約95%的問題可以利用這些方法解決。

  1. 柏拉圖 (Pareto Diagram, パレード図)
  2. 特性要因圖(Cause and Effect Diagram, Fishbone Diagram)
  3. 層別法 (Stratification)
  4. 查檢表(Check List)
  5. 直方圖(Histogram, ヒストグラム)
  6. 散佈圖(Scatter Diagram)
  7. 管制圖 (Control Chart)

參考資料:

QC Story

QC Story是石川馨為品管圈報告所訂定的九項內容﹐讓品管圈的報告更容易﹐但同時它也成為品管圈解決問題的九大步驟。

  1. 選定項目(訂定目標)
  2. 說明選定項目之原因
  3. 現況評估 (問題點說明)
  4. 原因分析
  5. 提出對策﹐導入對策
  6. 結果評估
  7. 標準化﹐避免疏忽與再發
  8. 過程檢討﹐殘餘問題記錄
  9. 展望未來

參考資料:What is Total Quality Control? The Japanese Way; by K. Ishikawa

直方圖 (Histogram)

直方圖 (Histogram)乃品管七大手法之一﹐用來將所收集之數據整理成機率分佈長條圖﹐下圖是直方圖之範例。

直方圖之作法:

1. 計算資料的總數量(作為分組之依據)

2. 找出資料中之最大值與最小值﹐

3. 決定組數與組距:組數與資料總數有關﹐慣例如下

資料總數: 小於 50, 50-100, 100-250 ,大於250
組數: 5-7 , 6-10, 7-12 , 10-20
組距:h = (最大值-最小值)/組數

4. 調整組距為量測單位之整數倍數

5. 決定組界與中值:為避免資料落在組界上﹐組界可採用量測單位之中間值(如量測單位0.1 則組界為0.05之倍數)

6. 繪出直方圖

參考資料:

查檢表 (Check Sheet)

查檢表 (Check Sheet)﹐又稱defect concentration diagram﹐是品管七大手法之一﹐執行時乃根據事先準備之表格﹐進行資料收集﹑資料分析﹑項目查檢等作業﹐而所使用之表格經過詳細之規劃與設計﹐減輕執行者在執行時之思考負荷﹐也減少執行者因為思慮不周有所遺漏。查檢表廣泛的應用在許多場合﹐如新設備之驗收﹑新產品之檢討﹑設備運行前之檢驗等。

查撿表種類:

  • 製程分佈查撿表
  • 不良項目統計查撿表
  • 不良位置統計查撿表
  • 不良原因查撿表:
  • 項目確認查撿表:用於確認各項設定﹑工作項目等﹐都與規定相符﹐常用以避免遺漏工作項目
  • 其他查撿表

參考資料:

Ishikawa Diagram, Cause and Effect Diagram, Fishbone Diagram

Ishikawa Diagram, Cause and Effect Diagram, Fishbone Diagram:就是我們常說的魚骨圖(Fishbone Diagram)﹐是品管七大手法之一﹐因其外觀看起來像是一張魚骨﹐而得名。此圖之正式名稱為特性要因分析圖(Cause and Effect Diagram)﹐此工具圖因石川馨博士(Dr. Ishikawa)於1943年在Kawasaki Steel Works分析問題時首先使用﹐之後經他推廣而在日本廣為工業界所使用﹐尤其是品管圈活動更是少不了魚骨圖﹐所以此圖也被稱為Ishikawa Diagram。

此圖之製作﹐以一個已知﹑待解決的問題開始﹐用幾個大類﹐透過討論的方式﹐儘可能列出所有的原因﹐就成為一張魚骨圖。在製造業通常分成人(Man), 機(Machine), 法(Method), 料(Material), 測(Measurement)等五大方向﹐去盡量列出可能的原因﹐得到一張完整的要因分析圖﹐協助問題之解決。

魚骨圖製作步驟:

1. 選定品質特性(作為改善之要點)在圖之右側﹐在其左側繪一向右之長線箭頭

2. 列出可能影響該品質特性之主要因素﹐繪製分枝線到主線上(如下圖)

 


3. 在每一分枝線上﹐詳列可能影響品質特性諸原因﹐如下圖

基本上﹐所有可能之原因都應列入﹐此圖之作成應以小組(品管圈)為之﹐成員應針對可能之原因充分討論﹐使特性要因分析圖充分而完整

製程式魚骨圖(Process Classification CE Diagram):乃是依序將製程列出﹐並繪製分枝線到主線上﹐然後在每個製程別詳列可能影響品質特性之諸原因﹐最後完成特性要因分析圖。此種魚骨圖之缺點﹐在於相同原因可能在不同製程中重複列舉。

參考圖:待補充。

魚骨圖之用途:

  • 作為員工教育之用:魚骨圖之製作讓參與者對製程有機會更深入了解
  • 作為問題討論之基礎﹐使討論不會離題﹑失焦
  • 作為找尋 root causes 之工具
  • 作為資料收集與記錄之工具

參考資料:

ECRS 改善思考 7/26 增補

ECRS (Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify) 泛指改善的四大思考方向:

  • Eliminate: 取消不必要的作業或動作
  • Combine: 合併必要的作業或動作
  • Rearrange:將現行作業或動作重排
  • Simplify:簡化作業與動作

實際上﹐改善是永無止境﹐可以不斷的進行週而復始的ECRS循環﹐如下圖所示。

The Santayana Review 桑塔亞那的回顧 rev. 2

1988年﹐朱蘭博士 (Joseph M. Juran) 敘述一檢討與學習之流程﹐凡透過回顧過去的歷史與資料﹐以建構將來決策之基礎﹐並稱之為“桑塔亞那的回顧” (The Santayana Review)﹐因哲學家桑塔亞那 (George Santayana) 曾言:

Those who cannot remember the past are condemned to repeat it.

(不記得過去的人註定會重蹈覆轍 )

朱蘭博士對The Santayana Review之定義:

The Santayana Review is the process of deriving lessons learned form analysis of historical events, in oder to improve decision making.

(乃一根據過去事件找出可茲學習之規範(lessons learned)﹐藉此改善決策品質)

此一觀念廣泛的在企業內應用﹐如專案檢討會議﹑試產檢討會議﹑品質檢討會議等。

類似這樣透過歷史事件與資訊之回顧的應用﹐與事故發生之頻率﹑週期等相關﹐簡述如下:

  1. 高頻率事件(如生產線上的大量生產)的回顧與應用﹐因為資料量大且取得容易﹐具有簡單的抽樣與統計知識之個人即可完成回顧與應用。
  2. 中頻率事件(每年數十至數百件﹐如新產品開發)﹐因其應用與回顧跨部門﹑回收期長且不易評估效益﹑無明確之責任者等原因﹐其回顧與應用例並不多見。
  3. 低頻率事件(每年數件或數年一件﹐如創新產品開發)﹐其回顧本身就是一極為耗費資源的重大專案﹐其困難在於每個事件都有其獨特性﹐然而找到其間之共通性﹐仍能由事件之回顧與應用﹐獲益良多。

 

參考資料:

  1. The Santayana Review by A. Blanton Godfrey
  2. Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services

Quality Improvemnt 品質改善

相對於品質計畫 (Quality Planning) 係針對新產品/新製程之品質計畫,品質改善(Quality Improvement)則以提升現有產品或製程之品質水準為目的(Juran稱之為 Breakthrough 突破)。

品質改善包含下列諸步驟:

  1. 建立利於品質改善之基礎建設
  2. 確認改善之需要與機會﹐並成立對應之改善專案
  3. 針對改善專案﹐建立對應之改善團隊﹐並清楚定義團隊成員之責任
  4. 提供改善團隊所需之資源﹑鼓勵與訓練﹐以期能找出根本原因﹑建立對策﹑確保改善成果。

參考資料:

1. Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services

新品管七大手法 rev b

1976年﹐日本科技連(the Union of Japanese Scientists and Engineers, JUSE)鑑於提升創新﹑溝通與專案計畫能力之需要﹐成立研發小組﹐提出此新品管七大手法(The Seven New Quality Tools, Seven Management Tools for QC)﹐對應舊的品管七大手法﹐以下就是JUSE所謂的新品管七大手法:

  1. 矩陣圖法(Matrix Diagram)
  2. 親和圖 (Affinity Diagram)
  3. 關係圖(Interrelationship Digraph)
  4. 樹狀圖(Tree Diagram)
  5. 優先次序矩陣圖 (Prioritization Matrix Diagram)
  6. 流程決策計畫表 (Process Decision Program Chart)
  7. 活動網圖表法(Activity Network Diagram)

註:此新七大品管工具﹐較為強調管理方面的需求﹐因此稱為Seven Management Tools for QC

參考資料:Seven New Management and Planning Tools , Quality Tools, ASQ

8 D Problem solving, rev B

8 Disciplines Problem solving,直譯為8D問題解決法﹐或是八步驟問題解決法。在1990年代﹐福特公司導入了這一套系統化或制式化的解決問題的方法﹐以期能按部就班地解決問題。

  • D1.組成問題解決小組:依照問題的性質﹐組成適當的專案小組﹐具有合適的技術﹑授權與資源來解決問題。
  • D2. 清楚敘述問題:按照5W1H的原則來敘述問題。
  • D3.導入短期對策:確認短期對策並立即導入﹐以保護客戶不致遭受損害﹐直到長期對策導入為止。
  • D4.確認根本原因:找出可能原因﹐並一一加以確認﹐直到找到根本原因為止。
  • D5. 確認長期措施:確認導入之長期措施可以解決問題。
  • D6.導入長期措施:導入長期措施﹐並施以適當的品管監控﹐確認對策之長期影響。
  • D7.防止問題再發:修正文件並重新訓練人員﹐改善製程使類似問題不會再發。
  • D8.感謝團隊貢獻:感謝團隊之貢獻﹐公開團隊的成就﹐並與公司其他同仁分享知識!

這套方法廣為汽車業與電子業所採用﹐而有時每家公司所說的8D又各有差異﹐但是基本上都要涵蓋問題敘述﹑短期對策﹑長期對策﹐防止再發與文件更新等。這些採用8D的公司﹐也有些公司會要求下游供應商﹐以8D為解決問題之制式方法﹐每當材料發生品質問題實﹐均需繳交8D表以確認問題會被徹底解決﹐甚至設計了自己專屬的8D表。

有需要8D表Excel檔案的朋友請在留言版留言!

許多朋友發信來索取 8D 表格﹐但版主所製表格不幸遺失﹐以下兩個連結可以找到英文的表格﹐請網友們先湊合著用﹐待我們的中文表格完成後﹐在通知網友們下載…

  1. 8D Problem Solving Form
  2. SUPPLIER 8D FORM

製造者風險(Producer’s Risk)

製造者風險(Producer’s Risk, alpha risk)﹐與抽樣檢驗之允收品質水準(AQL)有關﹐意指符合品質水準之批量被批退之風險。

下圖中的允收品質水準 (Acceptable Quality Level, AQL) 與製造者相關﹐代表製造者風險所對應的可能良率。 (即使在AQL品質﹐製造者仍有被退貨的風險)

以下是工業界常用的幾種抽樣計畫:

參考資料:

  1. Total Quality Control 3rd Edition A. V. Feigenbaum (Chap. 15 Sampling Table)
  2. http://www.micquality.com/six_sigma_glossary/limiting_quality_level.htm

Continuous Improvement Process, CIP, 持續改善

Continuous Improvement Process, CIP, 持續改善

CIP 是歐美對日本”改善(Kaizen)“一詞的翻譯, 充分掌握了持續不斷的基本精神。然則許多企業常以專案(project or program)之方式進行改善, 使 CIP 徒具虛名, 一段時間之後即銷匿無蹤!

改善必須持續不斷的原因:

  • 外在環境不斷改變, 過去合理的作業, 可能成為今日的浪費。
  • 內在條件的變動, 使過去無法做到的改善今日成為可能。

CIP 的工具與手法:

1. Flow Chart: 流程圖, 對一個全新的或是已經相當熟悉的製程, 都可以透過流程圖再一次深入了解,並找到可以繼續改善之處。待續

 

參考資料:

5S

5S源自日本之工廠管理﹐在香港稱之為五常法﹕

  • 整理(Seiri0)﹕工作現場只保留需要的物件﹐無用或暫時不用的物件則儲存或丟棄之。
  • 整頓(Seiton)﹕將需要物件在工作現場定位存放﹐且其位置安排能使工作順暢進行。
  • 清掃(Seiso)﹕ 美化環境乾淨整齊,形成明亮的、悅目的環境,使人心情舒暢、工作效率提高。
  • 整潔(Seiketus)﹕工作時保持工作區域整頓之狀態﹐保持舒適﹑安全﹑有效率的工作環境。
  • 躾(Shitsuke)﹕工作同仁養成上述4S的良好習慣,並養個人良好的衛生與整潔習慣。

在台灣有許多公司加入安全(Safety)成為6S﹐但其實只要做到5S﹐安全為必然之結果﹐不必畫蛇添足。

版主又曾在中國大陸的工廠看到8S的宣傳﹐頗為好奇﹐以為6S加入大小S成為8S﹐詢問之後才知道是節約(Save?不確定)與服務(Service)﹐至於S的數量是否越多越好﹐還有爭議。

其實﹐5S之導入有其順序﹐整理是整頓的基礎﹐整頓是清掃的前提﹐之後才有清掃與整潔﹐最後才能才有可能成為躾之員工。版主亦曾見過企業只是謙虛的推行3S﹐希望有成之後才推行5S﹐謙誠之心令人佩服。

Categories of Legitimate Reservation, CLR

Categories of Legitimate Reservation, CLR, 台灣有譯作 “分類合理存疑” 或 “合法保留分類原則”者﹐兩種翻譯都讓人摸不著頭腦!

邏輯樹是TOC工具的主幹﹐包括Current Reality Tree (現況樹)﹑Future Reality Tree(未來樹)等﹐這些邏輯樹的成功關鍵﹐在於確實可靠的邏輯推理﹐CLR則就是用來確保邏輯樹的邏輯可靠性!針對各種因果關係之推理, 以CLR 之原則加以檢驗, 能通過檢驗者方能確認因果關係。根據上述說明﹐版主認為 CLR 譯作 “(邏輯)合理性檢驗原則” 較為平易近人!

CLR 八大檢視項目﹕

  1. Clarity: 陳述之明確性﹐對問題的陳述不夠明確﹐使後續的分析與討論往往連要面對的問題都各說各話﹐遑論得到可行的結論。因此必須檢視問題陳述的明確性。
  2. Entity Existence: Entity是TOC邏輯樹的元件﹐Entity Existence則檢視其存在性﹐Dettmer以完整句子﹑非複合句及確實內容三項檢驗Entity Existence。
  3. Causality Exisgtence: 檢視兩個Entity間確實存在因果的邏輯關係。
  4. Cause Insufficiency: 檢邏輯關係的視因果關係之中﹐所列原因之充分性(sufficiency)。若所列出之單一要因無法單獨產生所列的結果(如可燃物無法單獨燃燒)﹐則須將其餘所需之要因列出(如氧氣與燃點)﹐此一群要因共同滿足了要因之充分性要求。
  5. Additional Cause: 是否遺漏了其他造成結果的獨立要因(independent causes)?
  6. Cause-Effect Reversal: 因果倒置是常見的邏輯錯誤﹐其中又以將現象(indication)錯當原因為常見。(例如”我發高燒﹐所以我感冒了”此一說法有邏輯上因果倒置的錯誤)
  7. Predicted Effect Existence: 預期結果檢視﹐此檢視之目的在於確認一隱諱之要因的存在﹐例如天文學家無法直接觀察到未知星球﹐乃透過已知星球運行軌道的偏移﹐協助他們找到未知星球之位置﹐並以天文望眼鏡直接觀測之。
  8. Tautology: 又稱為Circular Reasoning, 較常見於口語對話之中﹐在TOC的邏輯樹中不會出現﹐更不會以圖形的方式出現。

參考資料﹕
Breaking the Constraints to Wrold-Class Performance by H. William Dettmer