Smart bolts, Data bolts

ASQ 2014/01/07  http://asq.org/qualitynews/qnt/execute/displaySetup?newsID=17652

GM 在Tonawanda 的引擎廠啟動了一項耗資四億美元的革新計畫,導入了使用RFID技術的所謂”track and trace”製程追蹤系統,他所使用的一根螺桿(GM稱之data bolt)置入可儲存2k資料之記憶體及RF ID,兩者結合可記錄整個引擎的完整製程資料,同時此資料最後上傳至公司伺服器,此系統之主要著眼點在於品質管制,有興趣的網友可以透過連結深入閱讀原始資料。

Dr. Deming’s Seven Deadly Diseases of Western Management

戴明博士所指西方管理之七絕症簡述如下: (參見  華人戴明學院出版  戴明博士四日談)

  1.  缺乏目的的一致性
  2. 強調短期利益
  3. 績效評估、評等或年度考核制
  4. 管理階層的頻繁異動
  5. 只靠看得見的數字經營公司
  6. 過高的醫療成本
  7. 過高的法務成本

   原文如下: (請參考 Out of the Crisis, 國內有中譯本: 轉危為安, 鍾漢清編譯

  1.  Lack of constancy of purpose to plan product and service that will have a market and keep the company in business, and provide jobs.
  2. Emphasis on short term profits: short-term thinking (just the opposite from constancy of purpose to stay in business), fed by fear of unfriendly takeover, and by push from bankers and owners for dividends.
  3. Evaluation of performance, merit rating or annual review
  4. Mobility of top management; job hopping.
  5. Management by use only of visible figures, with little or no consideration of figures that are unknown or unknownable.
  6. Excessive medical costs.
  7. Escessive costs of liability, swelled by lawyers that work on contingency fees.

參考資料:
1. 天下出版轉危為安 鍾漢清譯
2. Out of the Cirsis

工業工程七大手法( IE 7 tools)

動改法
完整的名稱是動作改善法,一般簡稱動改法。由法蘭克.吉爾布斯夫婦(FrankB.Gilbreth)首先提出,主要是在於他將人的基本動作分析出來,這些基本動作被他稱為「動素」,如搜尋、尋找、移動、準備、握取等動作,透過將動作加以細微分解之後,他能夠將工作有效率的改善

防錯法
又稱為防愚法,即是防止愚笨的人做錯事情之義,也就是連最愚笨的人也不會做錯事情的設計。狹義來說,如何設計一個東西或機構使錯誤不會發生。推而廣之,如何設計一個東西而使錯誤發生的機會降至最低的程度。具體而言,防錯法為:

  • 具有即使有人為疏忽也不會發生錯誤的構造(不需要注意力)。
  • 具有外行人來做也不會做錯的構造(不需經驗與直覺)。
  • 具有不管是誰或在何時工作能不出差錯的構造(不需專門知識與高度的技巧)

五五法
即5W1H法,

  • WHERE何處,在什麼地方,~空間。
  • WHEN何時,在什麼時候~時間。
  • WHAT何者是什麼東西/事~生產對象。
  • WHO何人,是什麼人做~生產主體。
  • WHY為何,為什麼如此。
  • HOW如何,用什麼方法。

雙手法
又稱雙手操作法,一般簡稱雙手法。以圖表的方式紀錄操作者雙手或足的動作過程並藉此紀錄來做進一步的分析與改善。

人機法
又稱為人機配合法,一般簡稱人機法。以圖表的方式紀錄操作人員與設備間的關係並藉此進一步做分析與改善。

流程法

又稱為流程程序法,一般簡稱流程法

以流程圖為工具,流程圖是以適當的符號來觀察並紀錄一件工作完成的過程。

  • 流程分析表所使用之符號解釋
  • 流程分析的方式

抽查法
又稱為工作抽查法,一般簡稱抽查法,基本步驟 :

  • 設定抽查之目的。
  • 擬定工作抽查計劃。
  • 選定抽查對象。
  • 決定抽查對象分類。
  • 設計抽查表格。
  • 決定樣本數。
  • 決定抽查天數。
  • 決定抽查頻率。
  • 決定抽查時間。
  • 責任分配與工作派遣。
  • 統計抽查資料。
  • 分析抽查資料。
  • 結果顯示

利用統計的觀點以少數具代表性樣本來推測母體結果,另外,以多動作觀察方法(Multi-MovementObservation,MMO)為主要觀察方法

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鯰魚效應, Catfish Effect

鯰魚效應 (Catfish Effect):指新的競爭者的加入﹐可以刺激整個團體的活動力。

有此一說﹐在挪威的活的沙丁魚價格較高﹐而只有一位船長有辦法使沙丁魚活著到港﹐此一絕招一直到船長去世之後才揭曉﹐原來船長在船艙內放入一尾活的鯰魚﹐鯰魚在黑暗未知的環境中不停游動﹐也刺激沙丁魚不斷游動﹐終能活著到港!此一效應稱之為鯰魚效應﹐應用在管理面上﹐透過新的刺激的加入﹐使團隊保持活力﹐不致老化!

戴明循環 (Deming Cycle, PDSA, PDCA)

戴明循環 (Deming Cycle, PDSA) 又稱舒華特循環﹐但舒華特循環之定義為 Plan-Do-Check-Action (計畫-執行-檢查-行動)簡稱 PDCA﹐而戴明博士將之傳給日本工業屆時﹐將之修改為 Plan-Do-Study-Action﹐﹐這些循環都是強調持續改善之精神與改善之基本原則。

又第四代管理一書指出﹐改善循環常從了解現況作為起點﹐因此將改善循環稱之為CAP-Do (Check-Action-Plan Do)。

參考資料:

5S

所謂5S是整理工作環境的五個階段﹐我們在此強調其階段性﹐因為5S之導入是有先後次序的﹐依序說明如下:

  1. Seiri整理:所謂整理﹐是將工作有用的與無用的東西分開﹐清除無用的東西﹐只將有用的東西留在工作現場。
  2. Seton整頓:將有用的東西規劃定位﹐使所有工具都有固定位置取放﹐易於取用。
  3. Seiso清掃:將環境清掃乾淨﹐例如工廠中的粉塵﹑切削屑等都要清掃乾淨。
  4. Seiketsu清潔:養成環境﹐保持工作環境的整潔﹐改善職場環境。
  5. Shitsuke躾:教養﹐從身邊做起﹐講究修身﹐同時要求下屬或晚輩﹐對於不對的事提出修正﹐確實盡到教養的責任。

5S 之後又有人加上 Safety 或 Smile , Service稱為6S﹐不過這些還未有很一致的共識!

參考資料:

大野耐一的現場經營 中衛發展中心

商品企劃七工具

日本科技連 JUSE 針對新商品企劃所鼓吹的一套方法學:(日本人對 7 這個數字情有獨鍾﹐幾個七大工具似乎都源自日本)

商品企画過程分4階段,各相關的手法:

  • (1)調査階段:面談調查(interview調查)、問卷調查(enquet 調查)、產品定位分析(Positioning 分析)
  • (2)發想階段:點子激發法、點子選擇法
  • (3)最適化階段:聯合分析 (conjoint 分析法)
  • (4)聯結階段:品質表(展開)

 

參考資料:

1. QualityTaiwan品質百科

2. 日本科技連網頁

庫存單位(Stock Keeping Unit, SKU)

庫存單位(Stock Keeping Unit, SKU) 乃一獨一之料號﹐一般歸屬於可出貨之某一庫存單位﹐例如相同設計之筆記型電腦﹐白色與黑色各有一獨一之SKU號碼﹐當產品有許多配件(例如CPU之速度﹑硬碟大小﹑記憶體多寡等)之排列組合時﹐其 SKU 也會因此極為繁多!

價值溪流(value stream)

價值溪流(Value Stream):乃之一連串必須之活動﹐以設計﹑製造﹑提供產品給客戶﹐始於觀念之形成到產品量產﹐始於訂單到產品交運﹐始於原料到產品﹐透過對此流程之嚴格檢視﹐吾人可以找出無價值的活動﹐找出企業活動的浪費﹐作出改善行動!

參考資料:Lean Thinking, 中譯本 精實革命 (鍾漢清譯)

Shadowbox Kitting

Kitting: 發料作業

Shadowbox Kitting:是一種成套發料的做法﹐將一套成品所需用的零件放在成套的容器類﹐每個零件在容器中有特定的位置﹐發料遺漏任何零件時容易被發覺﹐組裝線遺漏零件未組裝也很容易被發現﹐通常使用在彈性生產線﹐因為作業人員換線頻繁﹐透過此工具可以減少作業疏失。

 

有些特殊作業因為換線後使用的工具大不相同﹐其發料作業包括工具配發﹐此時工具箱也可以使用此ShawdowBoxkitting之觀念!

物料員(water spider)

water spider ( 水澄まし,みずしまし)是精實系統對物料員的專有稱呼!一般物料員只被動的負責收發料﹐精實系統對物料員有不同的期望﹐它希望此物料員不只對物料熟悉﹐也希望他能對製程﹑設備﹑治具等都熟悉﹐所以可以給生產線最適切的支援﹐使生產線的員工可以專注於有附加價值的作業上(Value-addedoperation)。waterspider實際負責的工作﹐除了將物料送上線之外﹐也包括治工具之支援﹑空物料箱之回收﹑製造看板之回送等作業。

參考資料:http://www.gembapantarei.com/2006/11/water_spider_whats_in_a_name.html

豐田綱領(Toyota 5 main principles)

  • Always be faithful to your duties, thereby contributing to theCompanyandtotheoverallgood.
  • Always be studious and creative, striving to stay ahead of the times.
  • Always be practical and avoid frivolousness.
  • Always strive to build a homelike atmosphere atworkthatiswarmandfriendly.
  • Always have respect for God, and remember to be grateful at all times.

Muda, Mura, Muri

Muda (無駄,むだ)﹐Mura(無ら,むら)Muri(無理,むり)在TPS共稱為ThreeM’s﹐所謂改善就是消除這三種不好的現象。大野耐一先生嘗言﹐要完全的消除Muda,Mura與Muri。

  • Muda:浪費﹐詳見SevenWastes, Seven Mudas,七大浪費
  • Mura:指不均一﹑不一致之現象﹐常用來說明外觀的不穩定﹐但是也可以用來指製程的不穩定與不一致。類似的產品因為小差異或是因為作業人員不同﹐因此採取不一致的製程﹐這些都會間接形成浪費或品質的不穩定。
  • Muri:指不合理﹐例如生產線作業因為工具的不恰當﹑空間的不合理等﹐都會造成人員的疲勞﹑無效率與品質低落等現象。

參考資料:

Toyota 網站:http://www.toyota.co.jp/en/vision/traditions/jul_aug_04.html

全面生產維護 (Total Productive Maintenance, TPM)

全面生產維護(Total Productive Maintenance, TPM) 是精實生產系統或豐田生產系統的重要支柱, 它不同於傳統『壞了才修理』及『有空才保養』的維護觀念, 以預防保養為基礎, ﹐確保設備在生產過程中不會故障﹐及時(JIT)完成生產任務。

TPM 八大原則:

  1. 個別改善(Kobetsu-Kaizen):TPM之觀念可以由小而大﹐一步一步地進行改善, 最後才進入全面改善
  2. 自主保全(Jishu Hozen):基礎保養應由操作者進行保養﹐稱為自主保全。
  3. 品質保全(Hinshitsu Hozen):Maintenance for Quality, Quality Maintenance, 藉由設備保養以達成零不良之生產條件,Poka-yoke 是為其中之一
  4. Material Flow system
  5. Education and training
  6. Office TPM (administration)
  7. Safety, hygiene, environment: for achieving zero work-related accidents and for protecting the environment.
  8. Planned maintenance: 計畫保養,透過每日、每周、每月計畫之’點檢與保養作業,達到預防保養的目標。

參考資料:http://en.wikipedia.org/wiki/Total_Productive_Maintenance

QC Circles, 品管圈

所謂品管圈﹐是由一群第一線作業人員所組成﹐以改善品質為中心﹐TQM的自治組織。

品管圈之概念起於一本月刊 Gemba-to-QC (現場品管,1962.4創刊)﹐又名QC for Foreman (FQC)。

品管圈活動十大特色(參考What is Total Quality Control? by Kaoru Ishikawa):

  1. Self-development
  2. Voluntarism
  3. Group activity
  4. participation by all employees
  5. utilization of QC techniques
  6. activities closely connected with the workplace
  7. vitality and continuity in QC activities
  8. mutual development
  9. originality and creativity
  10. awareness of quality, of problems, and of improvement

 

日本科技連相關網頁

供應商選擇

供應商選擇之基礎:

  • 供應商了解採購方的經營理念﹐有合作意願
  • 供應商有穩定的管理系統﹐並為業界所敬重
  • 供應商擁有高技術水準﹐同時有能力進行新科技的研發
  • 供應商有能力供應採購者所需求之產品﹐同時有製程能力滿足其品質要求
  • 供應商應有能力提供所需之產品﹐或有能力投資以滿足需求
  • 供應商無洩漏商業機密之顧慮
  • 除了價格與交期都符合需求外﹐供應商應在交通運輸與溝通聯繫上順暢無礙

參考資料:What is Total Quality Control? The Japanese Way; by K. Ishikawa

供應商品管

Ten QC Principles for Vendee

  1. 採購與供應雙方均對品質負責﹐同時在品管合作上有互信與合作
  2. 採購與供應雙方均為獨立之個體﹐且尊重對方之獨立性
  3. 採購方有義務提供清楚之資訊與要求﹐使供應方可以清楚知道該提供之商品
  4. 進行實質採購前﹐雙方應就品質,數量,價格,交貨,付款等﹐達成合理之合約
  5. 供應方有義務提供使採購方滿意之品質﹐同時應提供採購方所要求之相關資料
  6. 雙方應就各項條款之評估方法事前達成協議
  7. 在合約中應建立相關辦法﹐使爭議發生時有解決之道
  8. 雙方應考慮對方之立場﹐交換優用之資訊以達成較佳之品質管制
  9. 雙方均應執行相關之控管(訂單,庫存,帳務管理等)﹐使雙方關係可以維繫。
  10. 雙方在交易過程中﹐始終以最終消費者之利益為念

參考資料:What is Total Quality Control? The Japanese Way; by K. Ishikawa

高階層品質內部稽核(President Audit)

President Audit﹐根據公司之組織架構﹐可以是董事長稽核﹐也可以是總經理稽核﹐更可以是執行長(CEO)稽核﹐這是日本品管大師石川馨所極力主張的一項內部稽核。

各部門在President Audit應備妥下列資料:

  • 部門之品質政策與目標
  • 在現行品質政策下所完成之品質成果﹐詳述其過程。
  • 依然存在之問題說明
  • 部門未來之品質政策與目標
  • 對公司(以及公司最高主管)的建議事項

President Audit之正面效益:

  • 幫助高階主管對了解QC之真義﹐迫使高階主觀到現場(Gemba)去了解公司
  • 高階主管可以了解公司之真相﹐往往真相不會呈現在書面報告中
  • 改善高階主管與中階主管之人際關係
  • 幫助被稽核單位重新檢視自身之品管作業﹐使品質活動重現活力

參考資料:What is Total Quality Control? The Japanese Way; by K. Ishikawa

QC Audit

Quality Control Audit, 這是當年(1981)石川馨的說法﹐今日則稱之為品質系統稽核﹐其稽核之重點不在產品﹐而在企業品質管理系統之完整性。

QC Audit可分為外部稽核與內部稽核。

外部稽核又可細分為:

  1. 採購方對供應商的稽核
  2. 認證稽核﹐如 ISO9000品質系統稽核
  3. 品質獎稽核﹐如戴明獎稽核﹑美國國家品質獎稽核等
  4. 顧問稽核﹐以提供改善重點為目的的稽核

內部稽核又可細分為:

  1. President Audit(董事長/總經理稽核): 乃最高主管對公司所進行之稽核
  2. Unit Head Audit(部門稽核): 乃部門主管所主導之自主稽核
  3. QC staff Audit(QC稽核): QC 稽核乃由 QC主導對其他部門的稽核
  4. Mutual QC Audit(交互稽核): 部門間之交互稽核

參考資料:What is Total Quality Control? The Japanese Way; by K. Ishikawa

Ramp-up, Ramp-up time

Ramp-up 字面的意思是加速﹐上升等。

在新產品的開發過程中﹐從新產品小量投入生產﹐直到品質與產量均達到量產水準的過程﹐吾人稱之為 ramp-up﹐而這段時間則稱為 ramp-up time。Ramp-up time可以作為新產品設計良瓢之指標﹐若新產品量產後才不斷出現品質或量產問題﹐則Ramp-up time會很長﹐顯然新產品之設計不符合 DFM (Design For Manufacturing) 或 DFA (Design For Quality) 等原則。

相關資料:DFX, Design for Excellence, 卓越全方位產品設計

IT基礎建設集成

ITIL (Information Technology Infrastructure Library, IT基礎建設集成)是一套方法論,用於規範資訊技術服務管理的架構,目前已成為一種規範標準,可利用流程將現有資源做最佳化,進而提昇資訊技術服務水準;企業導入ITIL可以達到降低成本、增加生產力、提升服務品質的目標,並使IT部門與其客戶間能有更好的關係。

英國政府商務部(OGC)在1980年代推動的政府計劃開始,ITIL陸續在90年代推出第一版、2000年推出第二版,第 三版則是於今年5月30出版,專司推廣ITIL的國際性非營利組織IT服務管理論壇(itSMF),並陸續向全球各地推廣新版本。

參考資料:http://www.itil.co.uk/

The 5 needs of a Supervisor

關於第一線生產主管 (Supervisor), TWI 列出了五大要件:

  1. Knowledge of work:工作所需的知識
  2. Knowledge of responsibilities:對工作職務之責任的了解
  3. Skill in instructing:對下屬下指令之技巧
  4. Skill in improving methods:改善的技巧
  5. Skill in Leading:領導的技巧

參考資料:The TWI Institute

Requirements for Leaders

根據 “The Toyota Way Field Book”﹐Toyota對領導幹部的要求﹐借用了一些來自TWI的相關概念﹐增補修訂成自己的 『領導者要件』﹐簡述如下:

  1. Willingness and Desire to Lead (有領導之意願與慾望)
  2. Job knowledge (工作知識)
  3. Job responsibilities
  4. Continuous Improvement Ability:
  5. Leadership Ability:
  6. Teaching Ability:

相關資料:5 needs of supervisor

參考資料:

The TWI Institute

The Toyota Way Field Book

萬能工 (Replacement worker)

萬能工 (replacement worker):主要使用於輸送帶生產線﹐當線上的員工請假﹐或短時間離開生產線時,此通才的萬能代工可以隨時遞捕,讓生產線之運作保持順暢。

關於萬能工之編制人數﹐大約3~5%﹐沒有一定的標準﹐與公司的人力狀況有關﹐例如有些公司的作業人員年資以一至三年為主﹐則其法定之特些假期約為工作時間的 3~5%﹐若作業人員之平均年資超過五年﹐則萬能工之編制必須適度增加﹐當然也有以不休假獎金來降低萬能工需求之的做法﹐必須因地制宜!

萬能工亦作 floater (The Toyota Way Field Book)

在職訓練(Training Within Industry, TWI)

在職訓練(Training Within Industry, TWI)﹐或在職訓練服務(Training Within Industry Service)﹐乃美國於二次大戰時的戰時人力委員會(War Manpower Commission)之一部份。當時美國工業之技術人員很大部分被徵召上戰場﹐因此TWI提供了一套訓練教材﹐協助工業界有效訓練人員﹐滿足當時之人力需求。

TWI三大訓練教材包括:Job Relations (JR), Job Methods (JM) 及 Job Instruction Training (JI)。

根據 The Toyota Way Fieldbook﹐豐田之人力訓練﹐乃根據TWI之教材小幅修正而成﹐成功訓練出無數高品質之人力﹐可以為台灣工業界之借鏡。

參考資料:

  1. The Toyota Way Fieldbook
  2. The TWI Institute
  3. TWI教材下載:TWIManuals

工作教導之訓練(Job Instruction Training)

工作教導之訓練(Job Instruction Training)乃TWI訓練之一部份﹐更是 TWI 三大訓練(JI, JM及JR) 中﹐Toyota 自二次戰後導入﹐唯一沿用至今的訓練辦法。主要在於訓練基層主管(如領班﹑組長等)﹐使具有工作教導之能力。中階甚至更高階之主管﹐也應具備類似之能力。

工作教導訓練﹐可劃分為四個階段:

  1. Breakdown the job.
  2. Present the Operation
  3. Try out Performance
  4. Put them on the job and Provide Support

待續:

參考資料:

  1.  Job Instruction Training Manual(點選連結可直接下載)
  2. TWI Influence on TPS and Kaizen (TWI對TPS及Kaizen之影響)

 

CCC21

CCC21 是Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century計畫的簡稱﹐或可稱為廿一世紀成本競爭力建構計畫。為因應低勞力成本國家的挑戰﹐Toyota在2000提出此一CCC21計畫﹐針對新的產品﹐目標是三年內降低零件成本30%。

CCC21計畫針對170件主零件(涵蓋90%的零件採購成本)﹐與供應商合作降低成本﹐當時此計畫由後來(2005年)成為社長的渡邊捷昭領導﹐在2000~2005年間﹐CCC21成功削減100億美元採購成本!

參考資料:

  1. Toyota世界最強製造業的經營戰略解析 台灣日本綜合研究所副所長  林武雄
  2. A “China Price” For Toyota Business Week
  3. An Interview with the President (Toyota 2003 Annual Report)

 

Kanban Square 看板方格

看板方格 (Kanban Square):在兩工程間的暫存空間﹐繪製暫存方格﹐藉以控制暫存量的數量。看板方格中有空位﹐才允許前工程生產﹐看板方格填滿意味前工程必須停止生產。

如下圖﹐兩工作站間的兩個方格﹐就是看板方格 (Kanban Square) ﹐亦稱為無卡看板 (Kanban System without Cards)

參考資料: