Lean production system 精實生產系統

在1988年MIT進行一項全球汽車工業的研究(IMVP)的研究, 其中,研究人員注意到豐田汽車公司的一些特點,尤其是在保有高利潤的同時還時持續不斷的成長,

該計劃研究人員總結豐田生產系統的特點為 :

   可以更少人力從事設計、製造與產品服務

    可以更少投資達到一定產能

    製造的產品更少缺陷而且更少在製品退回

 運用更少供應商但技能更強

    可以少量多樣且具成本效益的方式生產產品維持市場

   價格同時成長市場佔有率

   

在檢視各項上述特點後,該計劃研究人員表示產生一定價格所需的每一元素都更少,那就稱之為Lean,這個名詞於是產生.

在1990年, 該研究計劃的主持人之一.Wormak將該計劃的研究成果寫成 The machines that changed the world :The story of lean production.一書. 於是, 在美國就以精實生產系統的稱呼代替豐田生產系統.. 依美國生產和存貨管理學會(APIC)的定義,精實生產系統為

A philosophy of production that emphasizes the minimization of the amount of all the resources (including time) used in the various activities of the enterprise. It involves:

. identifying and eliminating non-value-adding activities.

. employing teams of muti-skilled workers

. using highly flexible, automated machines

Quality at source

將品質意識加入產品製程中,使產品在生產過程中即可與品質結合,非僅靠各種檢驗手法來確保品質,此為豐田生產系統管理品質的手法,主要的內容為:

  • 目視管理(Visual control):使各種問題浮現無法隱藏
  • 防呆裝置(Poka-yoke): 設計輔助裝置,防止做錯
  • 持續改善(Kaizen): 以生產角度而言,改變是朝好的方向前進
  • 停線授權(Jidoka):生產有品質問題時,相關人員可停止生產線
  • 品質燈號(Andon):若有品質問題(含作業不及)即亮燈尋求協助
  • 未滿載生產(Under-capacity scheduling):留下一些時間供計畫或改善之用

Heijunka, 平準化

所謂平準化﹐是豐田生產系統(Toyota Production System, TPS)的重要關鍵﹐TPS認為應當由源頭設法平衡客戶之需求﹐以便免生產線受到末端需求變化的影響而降低效率﹐在旺季期間人力不足﹑在淡季期間產能過剩﹐所以豐田在淡季進行促銷活動﹐以平衡生產量之波動﹐謂之平準化。

所謂平準化﹐除了主動配合客戶以降低需求之波動﹐也在製程中建立必要的超市庫存﹐以平衡製程間週期時間﹑換模(或換線)時間的差異﹐此處所謂的超市庫存與一般的庫存或暫存庫不同﹐超市庫存有自動補充之機制﹐庫存建立之時即定義其庫存之上下限﹐低於下限即自動生產加以補充﹐達到上限就停線(或換線)生產他種產品。

超市庫存的管理機制﹐在水準的下限自動補充﹑上限自動停工﹐乃依賴所謂的看板系統(Kanban System)自動管理。

5S

所謂5S是整理工作環境的五個階段﹐我們在此強調其階段性﹐因為5S之導入是有先後次序的﹐依序說明如下:

  1. Seiri整理:所謂整理﹐是將工作有用的與無用的東西分開﹐清除無用的東西﹐只將有用的東西留在工作現場。
  2. Seton整頓:將有用的東西規劃定位﹐使所有工具都有固定位置取放﹐易於取用。
  3. Seiso清掃:將環境清掃乾淨﹐例如工廠中的粉塵﹑切削屑等都要清掃乾淨。
  4. Seiketsu清潔:養成環境﹐保持工作環境的整潔﹐改善職場環境。
  5. Shitsuke躾:教養﹐從身邊做起﹐講究修身﹐同時要求下屬或晚輩﹐對於不對的事提出修正﹐確實盡到教養的責任。

5S 之後又有人加上 Safety 或 Smile , Service稱為6S﹐不過這些還未有很一致的共識!

參考資料:

大野耐一的現場經營 中衛發展中心

價值溪流(value stream)

價值溪流(Value Stream):乃之一連串必須之活動﹐以設計﹑製造﹑提供產品給客戶﹐始於觀念之形成到產品量產﹐始於訂單到產品交運﹐始於原料到產品﹐透過對此流程之嚴格檢視﹐吾人可以找出無價值的活動﹐找出企業活動的浪費﹐作出改善行動!

參考資料:Lean Thinking, 中譯本 精實革命 (鍾漢清譯)

Shadowbox Kitting

Kitting: 發料作業

Shadowbox Kitting:是一種成套發料的做法﹐將一套成品所需用的零件放在成套的容器類﹐每個零件在容器中有特定的位置﹐發料遺漏任何零件時容易被發覺﹐組裝線遺漏零件未組裝也很容易被發現﹐通常使用在彈性生產線﹐因為作業人員換線頻繁﹐透過此工具可以減少作業疏失。

 

有些特殊作業因為換線後使用的工具大不相同﹐其發料作業包括工具配發﹐此時工具箱也可以使用此ShawdowBoxkitting之觀念!

物料員(water spider)

water spider ( 水澄まし,みずしまし)是精實系統對物料員的專有稱呼!一般物料員只被動的負責收發料﹐精實系統對物料員有不同的期望﹐它希望此物料員不只對物料熟悉﹐也希望他能對製程﹑設備﹑治具等都熟悉﹐所以可以給生產線最適切的支援﹐使生產線的員工可以專注於有附加價值的作業上(Value-addedoperation)。waterspider實際負責的工作﹐除了將物料送上線之外﹐也包括治工具之支援﹑空物料箱之回收﹑製造看板之回送等作業。

參考資料:http://www.gembapantarei.com/2006/11/water_spider_whats_in_a_name.html

豐田綱領(Toyota 5 main principles)

  • Always be faithful to your duties, thereby contributing to theCompanyandtotheoverallgood.
  • Always be studious and creative, striving to stay ahead of the times.
  • Always be practical and avoid frivolousness.
  • Always strive to build a homelike atmosphere atworkthatiswarmandfriendly.
  • Always have respect for God, and remember to be grateful at all times.

源流檢查(Source Inspection)

所謂源流檢查(Source Inspection)為新鄉重夫(Shigeo Shingo)所創見。他認為與其檢查產品或是半成品是否不良﹐不如就發生不良之根本原因(root cause)進行檢查﹐使不良品根本不會產生﹐這就是所謂源流檢查的基本想法。源流檢查若能與防誤法結合﹐則導入之效益將大增。

 

參考資料:Shigeo Shingo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System

The Toyota Way 2001

The Toyota Way 是近年來談論豐田之道的佳作﹐也是暢銷書﹐書中提到豐田的十四項原則。

2001年時﹐Toyota也提出他們自己的 The Toyota Way﹐相對要簡單許多﹐參見如付的資料。

The Toyota Way 2001

Toyota has established a common set of values, beliefs and business methods acting as the lifeblood of the company. Collectively they are known as “The Toyota Way”

“The Toyota Way” was explained in 2001, in order to share the methods of Toyota to achieve its business goals, with all Toyota members all over the World and to establish the common culture.

TMMT has been following the Toyota Way since the beginning. Today, TMMT is one of the production bases of Toyota Europe and produces the high quality vehicles with competitive cost under Toyota Way guidance.

There are two main pillars of Toyota Way,

  1. Continuous improvement
  2. Respect for people

1- Continuous Improvement:We are never satisfied with where we are and always improve our business by putting forth our best ideas and effort.

1.1 Challenge:We form a long term vision, meeting challenges with courage and creativity to realize our dreams.

1.2 Kaizen:We improve our business operations continuously, always driving for innovation and evolution.

1.3 Genchi Genbutsu:We go to the source to find the facts to make correct decisions, build consensus and achieve goals.

2- Respect for people:Toyota respects community, its members and its stakeholders.

2.1 Respect:We respect others, make every effort to understand each other, take responsibility and do our best to build mutual trust

2.2 Teamwork:We stimulate personal and professional growth, share the opportunities of development and maximize individual and team performance.

Toyota A3 Report

Toyota A3 Report 是豐田內部的溝通工具﹐將所有資訊簡潔的表達在一張A3報告上﹐取代冗長的書面報告﹐讓報告者可以用五分鐘清楚傳達報告者要傳達的訊息。又稱為A3 Story。

 A3 Report依照改善計畫的不同階段﹐可細分為下列幾種:

  • 建議報告(Proposal Story):
  • 現況報告(Status Story):
  • 結論報告(Completion Story):

附圖如下為其通用格式﹐但為了方便使用﹐板主已經將其改為A4格式

 

(請點選圖面即可放大)

註:在此(http://www.lean.org/GRTD_A3_strategy.pdf)可下載稱為A3 Strategy之表格

 

 

JidoKa, 自働化, Autonomation

Jidoka, 自働化, Autonomation:是豐田製造系統(Toyota Production System, TPS的兩大支柱之一(另一支柱是 JIT, Just In Time)

這個自『働』化與一般的自動化(Automation)不同﹐它的動加了人字旁﹐加了人工的智慧﹐不但會自動生產所需要的零件﹐也會在發現品質問題時自動停止。豐田式自働化的構想﹐源自於豐田創辦人豐田佐吉先生。豐田先生所發明的自働化織布機﹐只要線斷或線用完﹐機器就會自動停止﹐不會製造出不良品來。引申到一般的生產線自主管理﹐生產線不但會生產所需的產品﹐也會在發現問題的時候自動停止﹐這才是豐田所謂的自働化!

自働停止生產線的要義﹐在於創造一精實系統(Lean System)﹐使問題自動浮現﹐並且啟動系統的支援機制﹐將問題在短時間內解決﹐如此生產系統才能有效地持續運作。

這個自働化的概念﹐最後發展成豐田『有問題就停線』的品質觀念﹐也就是第一次就將品質作對﹐而不是事後修補的觀念﹐是豐田高品質與高效率的重要根基。

相關資訊:JIT, Just In Time

Just In Time, JIT 及時生產

所謂Just In Time 及時生產﹐乃在客戶(包括內部客戶)需要的時間﹑需要的地點﹐將需要的數量生產出來﹐是豐田製造系統(Toyota Production System, TPS的兩大支柱之一(另一支柱是 Jidoka, 自働化)

此一生產系統乃豐田於二次大戰後﹐在資源貧乏的日本所發展出來的製造系統﹐強調無庫存的生產﹐又因為無庫存生產﹐生產線必須具備快速換線與迅速解決問題的能力﹐否則將對客戶造成衝擊﹐這樣一個臥薪嘗膽式的經營方式﹐使JIT成為極為有效的製造系統。

相關資訊:Jidoka, 自働化

參考資料:豐田生產方式 (中衛發展中心)

萬能工 (Replacement worker)

萬能工 (replacement worker):主要使用於輸送帶生產線﹐當線上的員工請假﹐或短時間離開生產線時,此通才的萬能代工可以隨時遞捕,讓生產線之運作保持順暢。

關於萬能工之編制人數﹐大約3~5%﹐沒有一定的標準﹐與公司的人力狀況有關﹐例如有些公司的作業人員年資以一至三年為主﹐則其法定之特些假期約為工作時間的 3~5%﹐若作業人員之平均年資超過五年﹐則萬能工之編制必須適度增加﹐當然也有以不休假獎金來降低萬能工需求之的做法﹐必須因地制宜!

萬能工亦作 floater (The Toyota Way Field Book)

CCC21

CCC21 是Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century計畫的簡稱﹐或可稱為廿一世紀成本競爭力建構計畫。為因應低勞力成本國家的挑戰﹐Toyota在2000提出此一CCC21計畫﹐針對新的產品﹐目標是三年內降低零件成本30%。

CCC21計畫針對170件主零件(涵蓋90%的零件採購成本)﹐與供應商合作降低成本﹐當時此計畫由後來(2005年)成為社長的渡邊捷昭領導﹐在2000~2005年間﹐CCC21成功削減100億美元採購成本!

參考資料:

  1. Toyota世界最強製造業的經營戰略解析 台灣日本綜合研究所副所長  林武雄
  2. A “China Price” For Toyota Business Week
  3. An Interview with the President (Toyota 2003 Annual Report)

 

Kanban Square 看板方格

看板方格 (Kanban Square):在兩工程間的暫存空間﹐繪製暫存方格﹐藉以控制暫存量的數量。看板方格中有空位﹐才允許前工程生產﹐看板方格填滿意味前工程必須停止生產。

如下圖﹐兩工作站間的兩個方格﹐就是看板方格 (Kanban Square) ﹐亦稱為無卡看板 (Kanban System without Cards)

參考資料:

ECRS 改善思考 7/26 增補

ECRS (Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify) 泛指改善的四大思考方向:

  • Eliminate: 取消不必要的作業或動作
  • Combine: 合併必要的作業或動作
  • Rearrange:將現行作業或動作重排
  • Simplify:簡化作業與動作

實際上﹐改善是永無止境﹐可以不斷的進行週而復始的ECRS循環﹐如下圖所示。

Toyota production system 豐田生產系統 II

台灣豐田體系『國瑞汽車』前總經理原田﹐在今年中衛中心所辦講習中﹐利用一句話來說明豐田製造系統流動生產線﹐極為生動!

所謂流動生產線﹐乃物料以販賣的速度﹐在流動中改變其形狀!圖為原田前總經理所使用之投影片。

Line balancing 生產線平衡 7/29 更新補充

所謂生產線平衡(line balance, line balancing)﹐是指將生產作業適當分割成許多小單元﹐再依序將各小單元分配到生產線的各個工作站上﹐且讓各個工作站的作業時間約略相等。生產線之分割與平衡﹐通常使用於流動生產線上。

進行生產線平衡的目的在於 :

  1. 將生產作業分成可管理的群組以分配到工作站中
  2. 減少作業人員的等待﹐極大化生產效率, 以得最大產能
  3. 設定生產線的工作標準, 如人力,線速和產能等生產參數

相關連結與字詞:

1. 平衡效率

Balance efficiency 平衡效率 (更新a 7/29/2007)

生產線的平衡效率(balance efficiency)﹐是用來量度一個生產流程內各工作站負荷是否平均的一種指標.﹐通常85%的生產線平衡效率是合理的要求。

一般而言,平衡效率愈高代表生產流程內各工作站的負荷愈平均,也就是說,各工作站彼此的作業時間差距是較小的﹐作業員之間相互等待所造成的損失也較小。

平衡效率的計算式如下

平衡效率 = 各工作站作業時間總和/ (工作站數*週期時間)

其中週期時間 = 工作站中作業時間最長者

下圖顯示了兩張平衡時間示意圖﹐左圖的生產線因為D站的作業時間過長﹐使整條生產線的週期時間變長﹐右圖生產線的平衡效率遠高於左圖﹐生產線的週期時間大幅降低!

 

平衡效率高代表人力和設備使用效率佳,如何增加平衡效率。一般而言,提高生產線的平衡之方法有下列數種:

  1. 透過ECRS改善(作業刪除﹑合併﹑重排與簡化等)﹐將各工作站作業再進行分解和重組,以平均各工作站負荷。
  2. 對於改善後的生產線﹐可以適才適所的分派人員﹐例如作業速度較快的作業人員到瓶頸站﹐作業能力較弱的人員到作業時間較短的工作站﹐藉此降低生產線的週期時間﹐提高生產線的平衡效率。

相關連結:

  1. ECRS
  2. Line Balance

Utilization 稼動率

稼動率是用來衡量設備使用率的指標。在計算上,是將機器可運轉的時間(負荷時間)扣除因休假、保養、修復等的停機時間,即:

時間稼動率 (%) =(負荷時間-停止時間)/負荷時間 * 100。

例如:假設MLCC的設備為24小時稼動,扣除停機時間,可運轉20.4小時,則時間稼動率約為85%。

 

だんどり (段取り:set-up)

所謂段取り(set-up)﹐是指生產線變更作業條件(包含治具模具之替換)﹐以生產不同產品之作業。正式的定義『從段取り前的產品完成的時間﹐到下一個新產品的良品完成的時間﹐謂之段取り時間。』

段取り(set-up)內容包括:

  1. 材料準備
  2. 刀具﹑治具乃至模具之交換
  3. 條件設定
  4. 產品品質確認等

段取り改善:(改善之重點在於縮短段取り時間)

其改善原理﹐與快速換模相同(實際上﹐換模就是段取り的特例)﹐可參閱快速換模技術

Maintainability 可維護度 rev c 增加書本連結

可維護度﹐是全方位產品設計/卓越產品設計DFX要求的項目之一﹐當產品或系統因故失效或毀損時﹐此產品或系統容易維護及修復的程度﹐謂之可維護度。透過可維護度的導入﹐產品的Life Cycle Cost可以保持最低狀態。

一般可以下列程序提高產品之可維護度:

  1. Design for Assembly: 易組裝設計
  2. Design for Disassembly:易拆卸設計
  3. Design for Modulization: 模組化設計

MIL-STD-721C對於可維護度的定義:

The measure of the ability of an item th be retained in or restored to specified condition when maintenance is performed by personnel having specified skill levels using prescribed procedures and resources, at each prescribed level of maintenance and repair.

乃一度量﹐用以量測物品由具有技術之人員﹑以指定之程序以維持或恢復其堪用狀態的能力。

這則相關新聞:「12吋晶圓廠在台林立,發揮群聚效益,設備大廠在台灣都有專人就近服務,一旦機台故障,能在第一時間排除。12吋晶圓廠投資金額龐大,可說「一寸光陰一寸金」,絕不容許機台因故障閒置,儘管新加坡、中國與日本等地區,提出多項獎勵措施積極爭取這項大型投資案,台灣維修支援的資源豐沛,因此脫穎而出。其他地區想取代台灣的地位,短期還不太可能。」(經營績效佳力晶出線 【經濟日報2006.12.08】)

 

參考資料:

1. Juran’s Quality Handbook 5th edition

2. MIL-STD-721C (下載連結

SMED, 快速換模技術 rev. b 增加書本連結

SMED, Single Minute Exchange of Die:國立編譯館學術名詞資訊網尚無解釋﹐可直譯為一分鐘換模技術﹐一般工業界通稱為『快速換模技術』。

具體做法是:

1.將換模工作區分為外部作業與內部作業﹐分配合理人力進行內﹑外部作業。
外部作業是那些可以不必停機就可以作業的事項﹐如事先備料﹑新模具就準備位置﹑舊模具承接台車就定位等。
內部作業是指那些必些要停機才可以作業的事項﹐試做﹑首件檢查等。

2.確保外部作業在停機前完成﹐內部作業則須有效率的進行﹐通過這一步驟﹐換模時間可以大幅縮減。

3.模具標準化:如模具標準化(模具之高度調整成為不必要)﹐模具大小標準化使模具固定作業簡化等﹐如此則許多內部作業被大幅簡化﹐換模時間可進一步縮減。

4.進一步將更多作業由內部作業轉移為外部作業﹐使換模作業時間進一步減少。例如使用中間治具作模具之外部調整與試模等

5,簡化內部作業﹐例如模具之固定以夾具代替螺拴等﹐縮短內部作業時間。

目前快速換模技術頗有進展﹐因而有 OTED (One Touch Exchange of Die, 單動換模術) 被提出﹐將換模自動化﹐只要外部作業先作好﹐則換模作業只要安一個按鈕即可完成﹐謂之 OTED。

參考資料:A revolution in Manufacturing

Jishuken じしゅけん 自主研 rev. b 增加書本連結

Toyota在1970年代﹐在Taiichi Ohno的主導下﹐由供應商間組成自主研團體 (Jishuken study group﹐一種自主的學習組織)﹐藉此推廣包括 TPS, JIT等理念到供應商之中。例如﹐台灣的Toyota系統國瑞汽車協力廠就組成了『國瑞協力會TPS自主研究會』﹐這也是Jishuken Study Group的一種。

自主研團體定期﹑輪流到不同供應商之現場(Gemba)﹐並進行現場改善作業﹐達到降低工時﹑降低庫存及縮短前置時間等目標。

參考資料:

  1. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management
  2. 豐田生產方式 中衛發展中心出版 國瑞協力會TPS自主研究會翻譯

Process 流程

J. M. Juran博士對 Process下了一定義:

A process is “a systematic series of actions directed to the achievement of a goal”.

所謂流程﹐乃以完成一目標為導向的一系列系統化作為。

  • 對於跨部門之流程稱為 macro-process
  • 對於部門內的流程稱為 micro-process

Juran設定了 Criteria for a Process

  • Goal oriented: 流程必須是目標導向
  • Systematic: 流程必須是系統化
  • Capable: 流程必須有能力達成目標
  • Legitimate: 流程必須經過適當之核准

在經典著作 Lean Thinking中的定義:

A series of individual operations required to create a design, completed order, or product.

所謂流程﹐乃一系列的作業所組成﹐用以完成設計﹑完成訂單或產品。

參考資料:

  1. Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated
  2. Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services

The Toyota Way 2001, 日文版

Toyota 在2001年公佈了自己的 The Toyota way, 並稱之為 The Toyota way 2001。

相對於Jeff Liker 所著書籍 The Toyota Way 的十四項原則簡潔許多

(不諳日語的朋友可以看這個簡化過的The Toyota Way 2001 英文版

人材育成

「モノづくりは人づくり」。この創業時から連綿と受け継がれて きた言葉に象徴されるように、トヨタではモノづくりを通じて人材育成に務めてきました。人づくりは「価値観の伝承」であり「ものの見方」を伝えることだと 考えています。事業の地域的な広がり、事業領域の拡大にともない、人材育成の面でもグローバルな取り組みを推進することが最重要課題のひとつと捉え、21 世紀のグローバルトヨタの事業展開を担う人材が確実かつ継続的に輩出されるよう、人材育成に関わるソフト・ハードの仕組みを構築しています。

徹底的な人材育成

トヨタでは、社員がその能力を十分発揮できるようOJT(オンザジョブトレーニング)を中心に、計画的な全社・部門別教育や育成異動を実施しています。
事務・技術職に対しては「*プロ人材」を、技能職には能力の幅を広げて日常業務を確実に運営できる「*T字型人材」をそれぞれが求める人材像とし、全社 的に資格別教育を実施するとともに部門別専門教育、語学教育、専門教育などの知識・スキル教育も併せて実施しています。 2002年10月には、「トヨタ の競争力の源泉は人材育成にある」との価値観を全社員が共有し、あらゆる職場、階層で人材育成が行われる職場づくりを推進するため、「トヨタ人を育てる」 を策定し、配布しました。

*プロ人材:付加価値を自ら創り出し、社会に貢献できる人材であることに加え、チームワークの中で力を発揮できることなどが要件。
*T字型人材:英語力や業務知識などの幅広い能力(Tの横棒部分)に加え、一つの分野での深い専門的な知識や経験(Tの縦部分)を併せ持った人材。

冊子「トヨタ人を育てる」 ■プロ人材をサポートする全社教育

トヨタウェイの共有

■トヨタウェイ 2001のキーワード

2001年4月、「トヨタ基本理念」を実現するために、社員として共有すべき価値観と行 動指針を明示した「トヨタウェイ 2001」を策定しました。グローバルトヨタの発展と現地への権限委譲をスムーズに進めていくために、これまで暗黙知に伝承されてきたトヨタの経営哲学、 価値観、実務遂行上の手法を明文化したもので、「人間性尊重」「知恵と改善」の2つを柱に、「チャレンジ」「改善」「現地現物」「リスペクト」「チーム ワーク」の5つのキーワードでまとめられたトヨタ従業員の行動原則といえるものです。2002年度には、海外販売、国内販売、人事、経理、調達など、機能 別のトヨタウェイを策定することによって社内でのさらなる徹底を図りました。

トヨタインスティテュート

2002年1月に社内組織として設立したトヨタインスティ テュートは、トヨタウェイの共有を軸に各事業体の有機的な結合強化を目的とした人材育成機関です。設立のねらいは、真のグローバル化を推進し、新しい価値 観を進化させることによって、グローバルトヨタの人材育成の牽引役として教育体制の整備を推進することにあります。初代学長には張富士夫社長が就任。企 画、運営を担当する事務局を設置し、専任スタッフ約16名でスタートしました。
具体的プログラムとしては、「グローバルリーダー育成スクール」と、「ミドルマネジメント育成スクール」が設置されています。
2002年度は、トヨタおよび海外事業体を含めたグローバルトヨタの経営者やミドルマネジメントの育成研修を実施。トヨタウェイの理解、ベストプラク ティスの共有、アクションプラン策定などのプログラムを実施するとともに、国・事業体の枠を超えたネットワーキングに貢献しました。

■プログラム概要

5S

5S源自日本之工廠管理﹐在香港稱之為五常法﹕

  • 整理(Seiri0)﹕工作現場只保留需要的物件﹐無用或暫時不用的物件則儲存或丟棄之。
  • 整頓(Seiton)﹕將需要物件在工作現場定位存放﹐且其位置安排能使工作順暢進行。
  • 清掃(Seiso)﹕ 美化環境乾淨整齊,形成明亮的、悅目的環境,使人心情舒暢、工作效率提高。
  • 整潔(Seiketus)﹕工作時保持工作區域整頓之狀態﹐保持舒適﹑安全﹑有效率的工作環境。
  • 躾(Shitsuke)﹕工作同仁養成上述4S的良好習慣,並養個人良好的衛生與整潔習慣。

在台灣有許多公司加入安全(Safety)成為6S﹐但其實只要做到5S﹐安全為必然之結果﹐不必畫蛇添足。

版主又曾在中國大陸的工廠看到8S的宣傳﹐頗為好奇﹐以為6S加入大小S成為8S﹐詢問之後才知道是節約(Save?不確定)與服務(Service)﹐至於S的數量是否越多越好﹐還有爭議。

其實﹐5S之導入有其順序﹐整理是整頓的基礎﹐整頓是清掃的前提﹐之後才有清掃與整潔﹐最後才能才有可能成為躾之員工。版主亦曾見過企業只是謙虛的推行3S﹐希望有成之後才推行5S﹐謙誠之心令人佩服。