We are here to make another world.

“We are here to make another world.”

何等豪語此語出現在網路上,都說這是戴明說過的話!

印象中,戴明博士總是謙謙溫潤,不知道他在何處何種環境下發此宏願,我們利用google book的搜尋服務找了幾本戴明博士的書籍,並無所獲。

反倒 We’re here to make a dent in the universe.”則是非常符合蘋果前CEO Steve Jobs這位才華洋溢執行長的風格!

 

出處: http://thinkexist.com/quotation/we_are_here_to_make_another_world/226884.html

The result of long-term relationships…

“The result of long-term relationships is better and better quality, and lower and lower costs.”

網路上的戴明語錄(Deming Quotes)通常找不到明確的出處,這段話也不例外。不過對照戴明博士的著作,這的確是他經營供應商的理念,透過合作取得較有效率的流程,得以降低成本。

 

然則,降低成本是台灣人工程人員的長項,殺價是台灣採購人員的樂趣,業務則樂於降價搶單。

Dr. Deming’s Seven Deadly Diseases of Western Management

戴明博士所指西方管理之七絕症簡述如下: (參見  華人戴明學院出版  戴明博士四日談)

  1.  缺乏目的的一致性
  2. 強調短期利益
  3. 績效評估、評等或年度考核制
  4. 管理階層的頻繁異動
  5. 只靠看得見的數字經營公司
  6. 過高的醫療成本
  7. 過高的法務成本

   原文如下: (請參考 Out of the Crisis, 國內有中譯本: 轉危為安, 鍾漢清編譯

  1.  Lack of constancy of purpose to plan product and service that will have a market and keep the company in business, and provide jobs.
  2. Emphasis on short term profits: short-term thinking (just the opposite from constancy of purpose to stay in business), fed by fear of unfriendly takeover, and by push from bankers and owners for dividends.
  3. Evaluation of performance, merit rating or annual review
  4. Mobility of top management; job hopping.
  5. Management by use only of visible figures, with little or no consideration of figures that are unknown or unknownable.
  6. Excessive medical costs.
  7. Escessive costs of liability, swelled by lawyers that work on contingency fees.

參考資料:
1. 天下出版轉危為安 鍾漢清譯
2. Out of the Cirsis

戴明循環 (Deming Cycle, PDSA, PDCA)

戴明循環 (Deming Cycle, PDSA) 又稱舒華特循環﹐但舒華特循環之定義為 Plan-Do-Check-Action (計畫-執行-檢查-行動)簡稱 PDCA﹐而戴明博士將之傳給日本工業屆時﹐將之修改為 Plan-Do-Study-Action﹐﹐這些循環都是強調持續改善之精神與改善之基本原則。

又第四代管理一書指出﹐改善循環常從了解現況作為起點﹐因此將改善循環稱之為CAP-Do (Check-Action-Plan Do)。

參考資料:

W. Edwards Deming, 戴明博士

W. Edwards Deming, 戴明博士於1900年出生於美國Iowa﹐於1921年畢業於懷俄明大學電子學系﹐1925年取得科羅拉多大學數學與物理碩士學位﹐又於1928年與得耶魯大學物理學博士學位﹐期間並曾與Shewhart博士共事﹐進行統計品管之研究。

戴明博士於1950年開始受聘到日本傳授品質之道﹐其後30幾年不曾間斷的給予指導﹐並因此成為美國公認的品管大師,而他為世界級管理哲學家之地位,也漸為世人所公認。自他開始赴日本工作以來之五十年,戴明博士已建立一套完整系統,即其晚年所稱之淵博知識體系(Deming’s System of Profound Knowledge)。

戴明博士的「淵博知識體系」,指志在從事組織「轉危為安」「長治久安」的轉型領導者,都必須能稍為體會、欣賞、融會、貫通四大核心價值、知識(1)整體系統觀(2)系統的變異觀(3)知識理論(4)心理學。這是一精微高妙的「新經濟學」–適用於工商業、政界、教育界等等。也是個人修養精進、公司發達、社會繁榮、世界和平所不可或缺的。

戴明博士管理十四要點 rev b 增加書本連結

戴明博士在他的巨著『Out of the crisis』中(天下出版社有鍾漢清先生之中文翻譯本轉危為安)﹐對企業經營提出了看似平淡無奇的 Deming’s 14 points﹐而這些觀念令許多職場老兵欣然認同﹐僅將他們列出如下﹐供大家參考﹑迴響。

 

  1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service
  2. Adopt the new philosophy.
  3. Cease dependence on inspection to achieve quality.
  4. End the practice of awarding business on the basis of price tag.
  5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
  6. Institute training on the job.
  7. Institute leadership.
  8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
  9. Break down barriers between departments.
  10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force.
  11. Eliminate work standards (quotas). Substitute leadership.
  12. Remove barriers that rob the worker of his right to pride of workmanship.
  13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
  14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation.

戴明博士之知識博大精深﹐非隻字片語可以闡明﹐建議朋友們還是去找轉危為安深入思考﹐甚至去找原文的“Out of the crisis”﹐一探究竟!

參考網站:

Criteria for Deming Application Prize

以下是有關 Deming Application Prize 之評估標準(2007版):

  1. Management Policies and their deployment 20
  2. New Product development and work process innovation 20
  3. Maintenance and Improvement 20
  4. Management system 10
  5. Information Analysis and Utilization of I/T 15
  6. Human Resources Development 15

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Total 100

各評分項目之間的關係如下圖:

(點選圖面可得放大視圖)

 

參考資料:

1. Guide for the Deming Application Prize

Red Bead Experiment

Red Bead Experiment 紅珠實驗

戴明博士有名的兩個實驗之一(另一個實驗為漏斗實驗), 用以在穩定的系統之下, 重賞固不能改善良率, 重罰表現不良者亦無濟於事, 這些管理者常見得作為, 不過是對系統的干擾罷了, 製造了兩個假象: 1. 管理者已經盡了他的責任 2. 作業者則頑石不點頭, 該負完全的責任!

實驗以漏斗以一個可以一次撈出50個珠子的勺子及為數可觀的珠子工具, 珠子中大多為白色, 少數為紅色。

實驗的規則如下:

  1. 紅珠代表不良品, 作業者應盡其所能減少撈出紅珠之數量。
  2. 作業者撈珠作業時, 一次撈起, 不得目視協助解少撈出紅珠之機率。
  3. 領班之責任, 在於領導所屬, 減少紅珠之產出。

實驗結果請網友姑且自己判斷

參考資料:

1. 線上紅珠實驗